Category Archives: Resiliencia Comunitaria

Simplificar el diseño de estrategias de continuidad del negocio

¿Cómo podemos trabajar con nuestros colegas para identificar e implementar Estrategias y Soluciones de Continuidad del Negocio (BCSS por sus siglas en inglés)?

Una de las principales preocupaciones de muchos profesionales es no contar con el tiempo o los recursos suficientes para realizar su trabajo en el tiempo requerido o al nivel de calidad que deben cumplir.

Si como Gerente de Continuidad del Negocio pedimos ayuda a nuestros colegas para actualizar un plan de 30 páginas o una tabla BIA, no siempre seremos bienvenidos. ¿Le suena familiar?

Entendemos que para ayudar a nuestros colegas a convertirse en parte activa de la Continuidad del Negocio, es posible que necesitemos simplificar la forma en que hacemos continuidad, especialmente cuando se trata de diseñar las Estrategias y Soluciones de Continuidad del Negocio (BCSS, por sus siglas en ingles). Al hacer eso, construiremos un vínculo más fuerte con y entre todas las áreas cuando se trata de recuperación, incluso las más resistentes.

¿Qué son las BCSS? Representan opciones, procedimientos o activos alternativos, soluciones (digitales o técnicas), etc., que nos permiten recuperar hasta cierto punto (del 1 al 100%) nuestro servicio.

Primero, digamos que nadie es más competente que el dueño del proceso o el activo para determinar las BCSS. Como gerente de continuidad del negocio, somos un soporte en todas las áreas, y brindamos principalmente la metodología. Por eso es tan importante crear cultura porque necesitamos transmitirla a nuestros compañeros para mejorar la capacidad de recuperación de toda la organización.

Aun así requiere tiempo, y siempre necesitaremos al principio, y al menos, un taller.

Hablemos del taller.

Para prepararnos, debemos tener la información que necesitamos para diseñar las BCSS. Algunos usan el BIA, otros lo hacen de manera diferente. Pero debemos conocer por lo menos los detalles del proceso, las ubicaciones, los requisitos y los entregables. Por lo tanto, hagan su debida diligencia sobre lo que los equipos están haciendo, cómo, dónde, quién y cuándo antes de reunirse con ellos.

Definan una plantilla simple en una tabla o cualquier herramienta que desee, para identificar y detallar las BCSS. Debe contener al menos las siguientes columnas:

Activo (Equipo, proceso, personas, proveedor, datos o sistema); Detalles de la configuración existente; Tipo de BCSS (activo / activo, activo / pasivo, repuesto, plan, soluciones técnicas, etc.); Descripción del BCSS; Riesgo y requisitos; Rango de tiempo estimado para la recuperación (no creo firmemente en nuestras estimaciones, pero los ejecutivos siempre necesitan un rango “para comprarlo”, así que estímelo y recuérdeles que el rango es cuando ocurre una situación clásica en un entorno clásico, que también ser un buen desafío para definir, confía en mí); Duración de la implementación; y quizás la información más importante de todas: el costo total de propiedad (TCO).

Si lo detalló suficientemente bien, es posible que ya vea un primer borrador del plan de continuidad del negocio o de la solución. Y ese es uno de los puntos clave de esta etapa.

No siempre tenemos que pensar en la “gran y milagrosa” solución. Puede ser una BCSS rápida, fácil de definir e implementar ¡y gratuita!

El objetivo del taller es hacer entender a los equipos el objetivo (recuperación de sus operaciones), la metodología y que pueden hacerlo por su cuenta. Este es un ejercicio de sentido común muy natural que hacemos en nuestra vida diaria para muchas de nuestras actividades.

Hagámoslo fácil también con sus responsabilidades profesionales. Al liderar ese tipo de ejercicio, podemos crear un reflejo natural con nuestros compañeros y ayudarles a detallar estas BCSS, y pedirnos nuestro apoyo para poner el toque final. Una estrategia rápida, fácil de definir, fácil de implementar y gratuita debe ser siempre nuestro primer objetivo.

Recuerda cuando se trata de defender presupuesto, alto nivel y soluciones más complicadas, tendremos mucho más apoyo y confianza de todos si ya hemos implementado este tipo de estrategias. ¡Porque saben que lo que hacemos funciona!

Gestión de Crisis y Continuidad de Negocios, una relación crítica y necesaria

Normalmente y en la actualidad, los modelos de continuidad de negocio como las comunicaciones en crisis, nos han sido presentados como una línea fuerte de respuesta a los difíciles y cada vez más complicados escenarios a los que se puede ver enfrentada una organización.

Es así como las empresas ante eventos riesgosos, buscan permanentemente el asegurar y poder confiar su recuperación y continuidad futura en estas dos líneas de acción. Pero ¿será esto lo que realmente apoyará y permitirá la sobrevivencia de la empresa en el futuro? Los invito a reflexionar y revisar esto.

Como parte de nuestra experiencia en el asesorar a diversas empresas en distintas industrias, nos hemos encontrado siempre con un factor que es muy común, y que viene de la antigua manera de cómo las organizaciones enfrentaban su modelo de negocio, y que tiene relación con la cultura de los procesos, la prevención y la seguridad,  y del cómo han ido creciendo y posicionándose como una metodología a desarrollar como parte de una productividad segura.

Pues bien, lo anterior ha permitido y facilitado el desarrollo y la integración de planificación relacionada a la seguridad y a los protocolos de respuesta ante emergencias, los cuales son tremendamente útiles, pero no alcanzan su mayor potencial debido a que no se encuentran integrados a un plan mayor, e incluso la mayoría de las veces no se encuentran estandarizados incluso dentro de la misma organización.

Por otra parte, tenemos el modelo de continuidad de negocios con su BIA, RIA, RTO, RPO,  y otros parámetros de medición, que se focalizan directamente en los procesos más críticos de  cada área con una mirada dirigida hacia el core del negocio.

Ahora, adicionalmente, vemos incorporados en algunos casos, un Manual de Crisis Corporativo y un Plan de Comunicaciones, lo cual agrega valor al modelo de respuesta, siempre y cuando todo lo comentado en los últimos tres párrafos, y se encuentren integrados y coordinados, de manera tal de poder generar una respuesta ante un evento de manera eficiente, amplia y con alcance a todas las variables que se deben considerar cuando enfrentamos una crisis.

Por eso se hace necesario plantear una interrogante que nos permita descubrir la magia para ordenar todo lo anterior y que siempre ha sido tema de debate con distintos exponentes de continuidad de negocios. ¿Cómo generar valor entre la Continuidad de Negocios y la Gestión y el Manejo de las Crisis?

Cuando estamos integrados y el liderazgo lo tiene el Comité de Crisis, implica que tanto los planes de respuesta a emergencias, los planes de continuidad de negocios, y en resumen, la Planificación de Crisis, se encuentra operando de manera conjunta, una mirando el evento, otra mirando y recuperando los procesos y el liderazgo visualizando la continuidad del negocio.

Lo indicado debe estar siempre en la mirada del Líder debiendo además considerar entre otras las siguientes variables tales como, víctimas, familiares, comunicación interna, asignación de recursos, regulación laboral,  legalidad, stakeholders, etc.

Los progresos deben estar monitoreados a través de indicadores que permitan evaluar el avance y desarrollo de la crisis para poder identificar en qué etapa de esta nos encontramos

Es por esto, que la generación de valor al integrar un modelo de continuidad de negocios con la gestión y el manejo de crisis, nos permitirá tener una mirada integralmente amplia y holística de la real magnitud de lo que enfrentamos y de la metodología y orden en que iremos recuperando la normalidad.

Por lo tanto y a modo de sugerencia, es altamente recomendable el integrar ambas dimensiones, desarrollando un modelo de gestión desde el centro de la organización, incorporando en éste, el conocimiento de sus riesgos y el nivel de aversión de ésta hacia ellos.

Por: Ramiro Castro

La medusa negra, el momentum y el Gran Reinicio

En un entorno cambiante donde estamos buscando reinventar, responder y redefinir es importante entender nuestra realidad, la cual nos invita a tener en cuenta el riesgo sistémico el cual dentro del bestiario VUCA podría ser equivalente a la medusa negra, interconectando sucesos que pueden provocar un acontecimiento a gran escala, sin embargo ¿cuál es el rol de medusa en el ecosistema marino? Es una reguladora del ecosistema, lo que nos invita a reflexionar ¿Qué estamos invitados a regular?.

El riesgo sistémico se configura con un propósito, y “nos encontramos ante un panorama mundial desconocido para todos en el que se hace necesario reconfigurar las fichas del rompecabezas para adaptarse”, observamos como este se materializa en diferentes industrias generando nuevos y diversos impactos, invitándonos a fortalecer la forma en la que gestionamos nuestros riesgos, incorporando esta gestión dentro de nuestro ADN organizacional como una de las actividades fundamentales para nuestra Competitividad Sostenible. 

El momento nos invita a hacerlo y estamos todos prestos a entregar aquello que es necesario para que así sea, quienes actualmente nos encontramos activos laboralmente hemos tenido un aumento exponencial en nuestras jornadas y compromisos, procurando contener el impacto de la crisis y mantener una estabilidad económica que nos permita seguir siendo participativos en nuestras economías, esto ha sido así hasta ahora y la gran pregunta es ¿cómo mantener el momentum?.

Así que nuevamente nos encontramos con la física, y dentro de ella las leyes del movimiento de Newton, las cuales aplican perfectamente para este análisis, el impulso que le damos a nuestros equipos de trabajo como líderes o integrantes de los mismos nos permite mantener las actividades que desarrollamos actualmente ya que “es muy importante que las organizaciones reconozcan al ser humano como el pilar fundamental de su éxito y más aún de su reconocimiento y permanencia en el mercado“, la empatía y el establecimiento de canales de comunicación adecuados con nuestros equipos de trabajo nos permite servirles, estar atentos a sus necesidades y reconocerles su compromiso, lo que será fundamental para conservar esa fuerza tan necesaria para el Gran Reinicio.

Este Gran Reinicio nace como resultado de una situación que ha generado una crisis a nivel mundial y “las crisis graves favorecen la introspección y fomentan el potencial para la transformación”, por lo que sin duda nos llevará a construir de manera global un nuevo sistema económico y social, así como a desarrollar las habilidades para afrontar los retos que nos plantea el futuro.

En un entorno cambiante donde estamos buscando reinventar, responder y redefinir es importante entender nuestra realidad, la cual nos invita a tener en cuenta el riesgo sistémico el cual dentro del bestiario VUCA podría ser equivalente a la medusa negra, interconectando sucesos que pueden provocar un acontecimiento a gran escala, sin embargo ¿cuál es el rol de medusa en el ecosistema marino? Es una reguladora del ecosistema, lo que nos invita a reflexionar ¿Qué estamos invitados a regular?.

El riesgo sistémico se configura con un propósito, y “nos encontramos ante un panorama mundial desconocido para todos en el que se hace necesario reconfigurar las fichas del rompecabezas para adaptarse”, observamos como este se materializa en diferentes industrias generando nuevos y diversos impactos, invitándonos a fortalecer la forma en la que gestionamos nuestros riesgos, incorporando esta gestión dentro de nuestro ADN organizacional como una de las actividades fundamentales para nuestra Competitividad Sostenible. 

El momento nos invita a hacerlo y estamos todos prestos a entregar aquello que es necesario para que así sea, quienes actualmente nos encontramos activos laboralmente hemos tenido un aumento exponencial en nuestras jornadas y compromisos, procurando contener el impacto de la crisis y mantener una estabilidad económica que nos permita seguir siendo participativos en nuestras economías, esto ha sido así hasta ahora y la gran pregunta es ¿cómo mantener el momentum?.

Así que nuevamente nos encontramos con la física, y dentro de ella las leyes del movimiento de Newton, las cuales aplican perfectamente para este análisis, el impulso que le damos a nuestros equipos de trabajo como líderes o integrantes de los mismos nos permite mantener las actividades que desarrollamos actualmente ya que “es muy importante que las organizaciones reconozcan al ser humano como el pilar fundamental de su éxito y más aún de su reconocimiento y permanencia en el mercado“, la empatía y el establecimiento de canales de comunicación adecuados con nuestros equipos de trabajo nos permite servirles, estar atentos a sus necesidades y reconocerles su compromiso, lo que será fundamental para conservar esa fuerza tan necesaria para el Gran Reinicio.

Este Gran Reinicio nace como resultado de una situación que ha generado una crisis a nivel mundial y “las crisis graves favorecen la introspección y fomentan el potencial para la transformación”, por lo que sin duda nos llevará a construir de manera global un nuevo sistema económico y social, así como a desarrollar las habilidades para afrontar los retos que nos plantea el futuro.

De acuerdo con el WEF  los temas que estarán liderando ese Gran Reinicio se centran en la capacidad que tenemos para adoptar la oportunidad que nos brinda la 4ta. Revolución Industrial, por ejemplo identificando la manera en que podemos digitalizar nuestro negocio, algunos con mayores retos que otros; fortalecer el desarrollo regional brindándonos a  los países con una balanza comercial influenciada por los commodities la oportunidad de modelar nuestros hábitos de exportación, generando servicios para los cuales los límites se encuentran dentro de nuestra misma capacidad de reinventarnos. Las oportunidades ya planteadas y rentabilizadas de la globalización se fortalecerán a través de una cooperación global como lo hemos visto hasta ahora, lo que es vital cuando de respuesta y recuperación se trata; crearemos nuevas oportunidades y estas serán rentables en la medida en que incentivemos el desarrollo de modelos de negocios que desde el mismo diseño de la propuesta de valor incluyan elementos asociados con la resiliencia organizacional y la competitividad sostenible, lo que quiere decir que dentro de nuestra planeación y en el desarrollo de nuestra misión contemplaremos la salud del medio ambiente, el rediseño de contratos sociales, habilidades y empleos, para finalmente dar forma a la recuperación económica que nuestras economías necesitan.

Nuestra capacidad como sociedad de tener un efecto rebote que nos permita: fortalecernos como individuos, generar modelos de negocio más comprometidos con el desarrollo de su ecosistema empresarial, así como contar con líderes privados y públicos más conscientes de su rol frente al crecimiento de sus pares, solo estará limitada por nuestra voluntad de ser parte de este cambio, y esta sería la última reflexión de esta entrega ¿qué voluntad tenemos para hacer que ese rebote se de? ¿si tuvieran la oportunidad de ser protagonistas de este rebote, qué rol les gustaría jugar?. Gracias por leernos, los invitamos a que nos sigan acompañando en este camino a la Competitividad Sostenible a través de sus diferentes vertientes, servirles a ustedes es nuestra principal motivación.

Por: Ana María Corrales Estrada

Entrevista a Timothe Graziani – Congreso RESILIENCIA LATAM 2020

Hace tan solo unos días, la comunidad de profesionales de la continuidad del negocio y la resiliencia organizacional en Latinoamérica fue testigo de un congreso sin precedentes —y no exagero— por tres razones: fue desarrollado 100% en línea, fue totalmente gratuito, y fue la primera vez que en un foro latinoamericano se habló acerca del nuevo enfoque para la gestión de la continuidad del negocio, Adaptive Business Continuity. Todas las conferencias están disponibles en el canal de YouTube del hombre detrás de esta iniciativa, Timothé Graziani, quien accedió además a darme una breve entrevista.

Las conferencias grabadas están disponibles aquí: https://www.resiliencialatam.live/resiliencia-latam-2020/

Tim, ¿qué significó para ti haber llevado a cabo RESILIENCIA LATAM 2020 este año, en lo profesional y en lo personal?

Creamos esta iniciativa en 2018 con el primer evento dedicado al tema de resiliencia organizacional en América Latina: “Resiliencia RD” (República Dominicana). Este evento reunió más de 110 participantes en la ciudad de Santo Domingo. Otros congresos trataban parcialmente el tema, pero desde 2016, antes de crear la empresa Capresiliencia, ya estábamos trabajando y capacitándonos sobre el tema para poder brindar un concepto más maduro y definido de resiliencia organizacional.

Al final de Resiliencia RD 2019, anunciamos la realización de la versión internacional, “Resiliencia LATAM 2020”, en la que participaron virtualmente más de 2,500 personas desde todo el continente americano, y hasta Europa, durante tres días en el mes de junio. No esperábamos un número tan importante de asistentes. Realmente fue una sorpresa increíble. Originalmente queríamos realizar un evento presencial en Punta Cana, pero por la pandemia, y siendo resilientes, decidimos hacerlo virtual y gratuito. Nos pareció indiscutible hacerlo de esta manera, aunque varios nos aconsejaron esperar para ver cómo iba a evolucionar la situación. Pero para ser resilientes es también necesario ser muy conscientes del entorno. La pandemia vino cambiar definitivamente muchas cosas, y una de ellas es cómo capacitarse y participar en este tipo de actividades. Por esta razón, pensamos que Resiliencia LATAM se mantendrá de manera virtual, para que todos los profesionales de América Latina (y demás continentes) puedan asistir y disfrutar de un programa sensacional como este año. 
Este año, los 26 conferencistas que nos apoyaron en esta iniciativa se prepararon y dieron una serie de charlas absolutamente increíbles. Todos los días recibíamos docenas de mensajes de felicitaciones y agradecimientos. Lo que más me marcó fue justamente el reconocimiento de toda esta comunidad de profesionales de todos estos países, reconocimiento que se extendió a mi equipo y a los conferencistas.

Actualmente, los profesionales no pueden viajar, y aunque puedan viajar no siempre tienen el presupuesto para escuchar a conferencistas tan conocidos e innovadores. Gracias a este congreso, alcanzamos el objetivo inicial: ¡Volver América Latina más resiliente

¿Qué se lleva la comunidad de profesionales de la continuidad del negocio y la resiliencia organizacional con este evento?

El que este congreso se haya realizado de manera virtual permitió que una gran cantidad de profesionales reciban nuevos conocimientos, experticia, experiencia y recomendaciones para volverse resilientes como personas, pero también como organizaciones. Abordamos la resiliencia organizacional de forma holística. Los temas desarrollados fueron muy específicos, y en unos casos muy disruptivos. Se brindó y se compartieron prácticas muy interesantes. Cuando lancé esta iniciativa, la idea era enseñar y unir diferentes disciplinas en una misma sala para lograr hacer entender (a) que en nuestras organizaciones, todos somos protagonistas de la resiliencia; (b) que debemos hablar con los demás especialistas y romper los silos y la retención de información; y (c) que para volvernos mejores en nuestras respectivas disciplinas, debemos entender como las demás disciplinas están evolucionando para aprender y aplicar nuevas formas de trabajar, y quizás crear metodología común, transversal e integral. Considero que definitivamente el mensaje alcanzó a todos los participantes, a toda esta comunidad de profesionales hispanohablantes. Y justamente, creo que es el último elemento que todos se llevaron del congreso: ahora son parte de la familia Resiliencia LATAM. Nació una comunidad con un propósito único: volver más resiliente a nuestra región, nuestras comunidades, nuestras empresas y nuestros gobiernos. Somos Resiliencia LATAM. En este sentido, usaremos nuestra plataforma https://www.resiliencialatam.live/ para apoyar a todos los profesionales, gracias al apoyo de Capresiliencia, pero también de otras instituciones y organizaciones. Stay tune!

¿Cómo visualizas el futuro de estas disciplinas en los próximos cinco años?

Vengo del mundo de la gestión de la continuidad del negocio, la gestión de riesgos, emergencias y crisis. Son disciplinas difíciles de implementar porque las organizaciones suelen enfocarse solo en su core de negocio; y se entiende, sin embargo, el mundo está lleno de amenazas que pueden afectar justamente al mismo negocio. Nos ven como portadores y anunciadores de problemas; pero lo que buscamos es proteger a las organizaciones, sus activos y su reputación, de forma eficiente y eficaz. ¿Qué nos enseñó la pandemia actual? Que algunos eventos pueden desencadenar una serie de situaciones que amenazan hasta la supervivencia de las organizaciones. Fue una revelación para muchos ejecutivos, quienes tuvieron que recordar lo que hemos mencionado durante años. ¿Los profesionales obtendrán más presupuesto o herramientas para lograr sus objetivos? No lo creo, pero tenemos una oportunidad única: los ejecutivos (y todos los empleados) están listos para escucharnos y prestar atención a nuestro mensaje de resiliencia, y realmente creo que esto justamente cambió el rumbo de nuestras disciplinas de riesgos y seguridad para los próximos años. Podemos crear una cultura de resiliencia en nuestras organizaciones y este es el mejor momento para desarrollar este tema. Pero lo que me gustaría resaltar es que los ejecutivos ahora buscan prácticas, metodologías y soluciones que funcionen realmente. Durante años, muchas organizaciones solo cumplieron con las regulaciones. Empresas exitosas no lograron manejar las crisis y no sobrevivieron porque no lograron volverse resilientes, a pesar de los supuestos programas que habían implementado desde hace años. Solo se quedaron cumpliendo con algunas prácticas, sin realmente preguntarse sobre la efectividad de estos programas o sus estrategias.

Adicionalmente, muchos estándares se quedaron estancados sin brindar valor real a las organizaciones. Es tiempo de cambiar eso como organizaciones y como profesionales. Es tiempo de adaptarnos y ser disruptivos. Es tiempo de brindar nuevas prácticas, probar nuevas formas de hacer nuestro trabajo. ¡Es tiempo volvernos resilientes como profesionales y crecer!

Fuente: http://businesscontinuity-pe.blogspot.com/

Santiago trabaja en Resiliencia Urbana

La red 100 Ciudades Resilientes (100RC), promovida por la fundación Rockefeller se dedica a ayudar ciudades de todo el mundo a ser más resilientes.

Las ciudades de la red 100RC reciben recursos por medio de las siguientes vías:

1. Apoyo financiero y logístico para contratar un director/a de resiliencia.
2. Acompañamiento en la creación de una estrategia de resiliencia.
3. Acceso a herramientas, proveedores de servicios y colaboradores de los sectores privado, público y sin fines de lucro que puedan ayudar a desarrollar e implementar la estrategia de resiliencia.
4. Acceso a una red de otras 99 ciudades a través del director/a de resiliencia para apoyarse y aprender de manera conjunta.

100RC apoya la adopción e incorporación de una visión de resiliencia que incluya no solo los impactos (desastres naturales o sociales de una sola vez), como terremotos, inundaciones, brotes de enfermedades, etc.; sino también las tensiones (factores que generan presión y que debilitan la estructura de una ciudad diariamente o de forma cíclica). Ejemplo: la alta tasa de desempleo, la violencia de género, la escasez de agua y la criminalidad.

Por lo general se confunde Sostenibilidad, Reducción de Riesgo de Desastre (RRD) y Resiliencia, a continuación aclaro la diferencia.

La Sostenibilidad promueve el uso eficiente de los recursos a largo plazo, la RRD está vinculado a mecanismos de prevención por causa natural; mientras que Resiliencia trabaja más amplio, enfocado en lo natural y antrópico, en acciones a corto y mediano plazo, durante las buenas y malas épocas^[1].

Las complejas vulnerabilidades naturales y antrópicas que condicionan el manejo eficiente de los recursos de Santiago de Los Caballeros, los impactos y tensiones a que está sometida, y la buena voluntad de los diferentes sectores de la ciudad, permitió reunir las condiciones para que fuera seleccionada en el segundo grupo de ciudades como una de las 100 ciudades del programa; a través de la solicitud de la ciudad para su ingreso, y luego de concursar junto a un gran número de ciudades, fue evaluada y elegida incorporándose al programa en el 2015.

Ciertamente Santiago de los Caballeros presenta grandes retos entre los impactos y las tensiones más apremiantes, resalto por ejemplo la necesidad de recursos económicos para implementar acciones que encaminarían la ciudad a crecer y adaptarse con un enfoque de resiliencia.

El río Yaque del Norte es uno de los mayores retos, aquí se consolidan importantes temas pendientes a resolver como ciudad. Inundaciones a lo largo del río, sus cañadas y arroyos que le tributan, con una significativa población pobre y en mayor riesgo, alta contaminación por desechos domésticos e industriales, el abandono y la delincuencia se apoderan de su entorno. Aún tenemos 33,000 viviendas informales en asentamientos irregulares^[2], en las zonas más vulnerables de Santiago.

Otros temas prioritarios a trabajar son la violencia de género, la inseguridad ciudadana y la percepción del 77.2% de la población que le preocupa quedarse sin empleo^[3]. Resiliencia busca mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

Los sistemas resilientes soportan, responden y se adaptan de forma más rápida a los impactos y tensiones, y emergen más fuertes después de las épocas malas, viviendo mejor en las épocas buenas.

-Inundación en Nibaje por Huracán Olga-

Se puede pensar que construir resiliencia implica grandes inversiones, sin embargo, no todos los ejercicios de construcción de resiliencia son caros. Promover cohesión comunitaria, reformar agencias gubernamentales, mejorar los códigos de construcción, etc. son medidas que no necesariamente son costosas, pero pueden marcar una diferencia significativa en la construcción de resiliencia. Trabajar bajo un filtro de resiliencia, ayuda a que el gobierno sea más eficiente, liberando recursos para otros proyectos.

En último lugar, contamos con una plataforma de socios para asistirnos en la implementación de las acciones; mismos que ofrecen todo tipo de productos financieros innovadores hasta herramientas de análisis de riesgo de primer nivel para reducir el costo de construcción de resiliencia y conectar la ciudad con los recursos que necesita.

Intercambio de ciudades con ríos urbanos de la Red 100RC en Santiago de Chile, diciembre 2017

Una vez lanzada la estrategia de resiliencia, iniciará un proceso de implementación de acciones resultantes de la consolidación de los planes, programas, estudios y proyectos contenidos como visión de ciudad; desde el Plan Estratégico 2020, el Plan del BID, Plan de Cuencas, entre otros; cruzados con la visión del actual alcalde. En el proceso se consultaron actores clave de la ciudad: gobierno local, Instituciones gubernamentales/no gubernamentales, sociedad civil, Academia y empresariado.

^[1]100 Resilients Cities pioneered by the Rockefeller Foundation.

^[2] ONE 2014.

^[3]Plan ICES-BID 2015.

María Isabel Serrano Dina – Santiago, Rep. Dom.-